조직심리학 06-1. 팀발달단계, 단속평형이론(Gersick), IMO 팀과정

 

[개념 정리]

팀;집단

A. 둘 이상 개인
B. 대면 혹은 가상으로 하는 사회적 상호작용
C. 하나 이상의 공통 목표를 가짐
D. 조직과 관련된 업무를 수행하기 위한 모임
E. 작업 흐름, 목표 및 결과에 대한 상호 의존성을 보임
F. 각자 다른 역할과 책임
G. 광범위한 시스템 맥락과 작업 환경에 대한 경계와 연결을 포함한 포괄적인 조직 시스템에 포함

 

[거시적 연구 흐름]

①주로 개인으로 모집되고, 선발되었으며, 훈련과 개발 및 평가 또한 개인에 초점이 맞춰져 있었음

개별 영역에서는 전형적으로 하나 이상의 인지 성격 또는 ② , 정서적 특성이 포함되었고, 물리적 사회적 환경적 요인이 대표함
③지나치게 단순화될 위험이 있는 상황에서 개인차와 상황 조건이 개인 수행과 태도에 미치는 영향에 관심을 가짐

->1990년대에 흐름이 바뀌어 연구 多

1920s

- 팀 연구의 기원=호손연구

- 조직심리에서 팀은 연구의 관심사가 아니었음

 

1960s

- Katz & Kahn(1966)의 연구는 팀 구조와 프로세스에 관한 관심 촉발

- 사회심리학에서 팀에 대한 연구가 줄어들기 시작함

 

1980s

- 1980년대 후반 조직심리 연구의 초점이 동료->조직으로 변화함

- 팀 연구를 촉진한 변화

① 집단 사회(예. 일본)의 국제 경쟁력 향상
② 조직환경의 복잡성과 변동성
③ 단순화된 직무로 이루어진 관료주의적 조직의 몰락
④ 군사 사건으로 인한 팀 의사결정에 관한 관심

 

1990s

- 디지털 시대 시작

- 인적 자원 확보와 경쟁력 유지를 위한 새로운 방식을 탐색함

- 팀 연구 확산

 

[미시적 연구 흐름]

1. 팀 연구에 대한 세 학파의 관점

- 미시간 대학교(University of Michigan) -개인

개인의 태도와 행동에 대한 집단의 역량에 초점을 맞춤

실험적인 실험실 연구의 시작에 이바지함
Steiner(1974)는 이 접근법을 개인주의자 지향(Individualist orientation)이라고 부름

-> 그룹 구성원을 내부 상태나 프로세스에 반응하는 독립적 단위로 봄

 

- 하버드 대학교(Harvard University) -팀

전체의 패턴이나 행동에 초점을 맞춤

Bales(1950)의 상호작용 프로세스 분석 시스템(Interaction Process Analysis, IPA)을 통해 가장 자주 포착됨
Steiner(1974)는 이 접근법을 개인이 더 큰 시스템, 집단, 조직 또한 사회의 요소로 추정되는 집단 지향(Groupy orientation)이라고 부름
-> 현대의 meso(중간) 이론화에 의하면, 개인주의자 지향은 개인 수준의 동기와 행동에 초점을 두고 높은 팀 수준의 영향을 봄

반면, 집단 지향은 분석의 팀 수준에서 구성원의 행동과 프로세스의 패턴에 초점을 맞춤(Matuieu & Chen, 2011)

 

- 일리노이 대학원(University of Illinois) -과업 상황

직무수행으로 이어지는 일반적인 팀의 특성을 확인하고자 함

근본적인 관계에 있어 팀 과업이 하는 중요한 역할에 초점을 둠 = 과업 상황접근(task contingency approach)
조직 프레임 워크 IPO(Input-Process-Output) 모델을 발전시킴: 팀의 투입, 프로세스 및 결과를 묘사함(McGrath, 1964; Hackman and Morris, 1975)
-IPO 모델은 40년간 팀 연구를 이끌었지만, 다수준 이론과 연구, 역학 이론이 등장하면서 점차 사라짐

 

2. 초기 연구

- 주로 개인주의자 지향에 초점을 맞추어 진행됨

- 집단 특성을 개인 수준 관계의 조절변인으로 봄

- Trumbo(1961) 직접 효과와 구성원의 태도 변화와 관련된 조절변인으로 팀 변인을 연구함

 

3. 최근 연구

- 팀 성과나 사회적 정서적 행동을 강조함

Tziner and Verdi(1982)는 장갑차 소대원의 직무수행에 영향을 주는 리더십 스타일과 집단 응집력에 관해 연구함

Mathieu, Gilson & Ruddy(2006) 임파워먼트와 직무수행에 대한 서비스 팀의 역할을 연구함 -> 과업 상에서 접근하는 것의 중요성이 증가함

결론: 팀과 집단은 개인의 성과나 사회적 정서적 반응에 대한 직접적인 영향의 출처가 됨

 

[팀과 개인의 결과]

① 팀 수준 분석의 결과 및 반응

- 생산량 (e.g. Pepinsky, Pepinsky, Minor, & Robin, 1959)
- 효율성 (e.g. Wiest, Porter, & Ghiselli, 1961)
- 업무의 질 (e.g. Maier &Hoffman, 1960)
- 인력 유지 (e.g. Hausknecht, Trevor, & Howard, 2009)
- 창의적인 결과 (e.g. Cohen, Whitmyre, & Funk, 1960)

 

- 집단적 승화 상태
실행 가능성 (e.g. Druskat & Wolff, 1999)
정서적인 분위기 (e.g. Sy, Cote, & Saavedra, 2005)
응집력 (e.g. Greene & Schriesheim, 1980)

 

② 개인 수준 분석의 결과 및 반응
-구성원의 직무수행 (e.g. O’Reilly, 1977)
-팀 기여 (e.g. Price, Harrison, & Gavin, 2006)
-도움 행동 (e.g. Gonzalez-Mule, DeGeest, McCormick, Seong, & Brown, 2014)
-결근 (e.g. Mathieu & Kohler, 1990)

 

반응
-업무 태도 (e.g. Pritchard, Jones, Roth, Sthuebing, & Ekeberg, 1988)
-이직 의도 (e.g. Chen, Shara, Edinger, Shapiro, & Farh, 2011)
-우울감 (e.g. Parker, 2003)

 

팀 활동에서 중요한 부분
-고객 만족 (e.g. Kirkman, Rosen, Tesluk, & Gibson, 2006)
-조직 안정성 (e.g. Smith-Jentsch, Mathieu, & Kraiger, 2005)
-의사소통 (a.k.a green practice)

 

[팀 연구의 구성적 요소]

팀의 구조적 특성: 조직을 어떻게 설계하는지 팀의 구조가 어떻게 형성되고 다이내믹을 형성하고 있는지를 의미함 ex. 업무의 범위 및 복잡성, 기술적으로 가상적인 팀과 물리적인 팀, 상호의존성, 상호 연계 관계성

조직을 만들면 조직/팀 설계를 함

부가 구성적인 특성: 멤버를 어떻게 누구로 구성할 것인지, 구성원의 특성에 대한 분포를 의미함

이질성, 동질성에 따라 모아도 되는지 안 되는지부터 타당도 검증을 먼저 해야됨

매개 메커니즘: 구성원으로 일해서 일어나는 팀의 역동으로서 성과 이전에 존재하는 것

 

구성&매개 교집합: 정보의 분산과 공유 방식을 의미하는 분산 기억 시스템, 개인이 모든 것을 알 수 없기 때문에 서로가 무엇을 아는지 알고 이를 공유하는 것을 의미함, 공유된 인지로 인해 생기는 심리적 안정감

구조&구성 교집합: 팀 개개인이 가지고 있는 능력 및 권위로 인해서 생기는 차이, 그러한 부분이 어디에 중심적으로 쏠려 있는지

구조&매개 교집합: 팀의 구조가 생긴 이후로 구성원으로 인한 역동으로 인해 생기는 변화를 의미함, boundary spanning-팀 내에서만 활동하는 것이 아니라 팀의 성과를 위해 다른 팀에 가서도 역할을 하는 것, boundary spanning을 모두가 하게 되면 그게 공유 리더십이 됨

 

 

[팀 과업과 구조]

1. 팀 과업

- 과업 범위(task scope)와 과업 복잡성(task complexity)을 교차하는 2차원 프레임워크

 

①과업 범위(task scope) : 과업을 완수하는 구성요소 수행 횟수

②과업 복잡성(task complexity) : 구성요소 복잡성, 조정 요구, 팀 과업의 동적 복잡성이 복잡한 집단 과업 환경을 만듦
구성 요소 복잡성(component complexity) : 의사결정에 필요한 정보의 양
⇨의사결정을 실행하는 데 필요한 기술의 수를 포함함
조정 복잡성(coordinative complexity) : 과업의 구성요소 간 상호 의존의 수준

조정 복잡성 ↑ = 팀에서 일하는 사람들의 특성에 따라 다르게 직무수행이 이루어졌다는 것을 의미
⇨업무의 순서와 시기가 중요함
동적 복잡성(dynamic complexity) : 구성요소가 시간에 따라 변하는 정도

 

- JAP 초기에는 조정 복잡성(상호 의존성)이 제거되어야 한다고 생각함

- 그러나 현실에서의 과업의 범위와 복잡성이 높아지며 연구도 흐름을 따라가게 됨

 

2. 1950~1960s

- 집단 내 개인의 중심적인 역할이 분명하였음
- JAP에서 과업에 대한 범위와 복잡성이 서서히 커짐

- 이에 집단과 개인을 비교하는 질문이 “왜 팀은 최고의 구성원을 보유하고도 더 나은 성과를 내지 못하는가?”와 같은 질문으로 바뀜 
- 즉, “개인이 왜 팀보다 더 나은 성과를 거두는가?”라는 질문과 관련하여 주로 팀이 문제의 원인이라고 함

 

3. 1965~1990s

- 팀 과업의 범위와 복잡성이 일부 개인을 능가할 정도로 증가함
- 주요 연구 주제는 팀이 최고의 구성원 혹은 최악의 구성원보다 저조한 성적을 내는지에 대해 설명하고자 함

- 즉, 개인보다 팀이 저조한 성과를 내는 이유 및 팀의 결점에 대해 초점을 둠 
- 이러한 초점은 구성원 개인의 역량 차이를 확인하고 구성원의 성과 기여를 평가하는 방법으로 초점을 맞추게 됨

 

-> 차별화된 팀 역할과 구조를 주제로 삼은 논문이 많이 등장하게 됨

 

4. 팀 구조(team structure)

팀 구조: 팀이 크고 복잡한 과업을 작은 단위로 구분하는 수단을 의미함

과업 분해(task decommposition): 서로 다른 사람이 다른 과업을 수행하는 시스템을 생성하고, 이런 차별화된 노력을 결합하여 하나의 상품 또는 서비스를 생산하는 것

 

- 기술 차별화와 권한 차별화 요소의 프레임워크

①기술 차별화(skill differentiation) : 과제 수행에 대한 한 구성원 개개인이 쉽게 서로 대신할 수 있는 정도
②권한 차별화(authority differentiation) : 의사결정 권한이 단일 개인에게 부여되거나 팀 구성원 간에 분배되는 정도

 

- 1950~1970s

기술 차별화 측면에서 분해가 필요 없는 단순 작업에 연구가 주로 집중됨

 

- 현재 

①구성요소 복잡성 측면에서, 업무에서 필요로 하는 기술의 수준이 높아짐
-> 화학 기술자, 금융 서비스 혹은 지리적으로 분산된 첨단 장비를 다루는 직무에 초점을 맞춤

②조정 복잡성 측면에서, 다기능(cross-functional) 팀으로 변화함

순차적 상호의존(sequential interdependence): 한 기술 전문가가 다른 전문가의 업무에 간섭하지 않는 것

다기능(cross-functional): 전문 기술과 일반적인 기술을 가진 구성원들이 함께 일하는 것 

-> 결국, 직무수행의 루틴을 방해하는 역동적이고 복잡한 작업 환경에 관한 관심이 증가함

③ 지나치게 상세하고 하향식(Top-down)이며, 공식화된 설계는 실제로 적응성을 낮추고 동적 조직 맥락에서 오류를 불러일으킴(Stachowski, Kaplan, and Waller, 2009)
현대의 다양한 컴퓨터 기반 시뮬레이션의 실험실 환경은 복잡성을 증가시킴
-> 이러한 과업들은 높은 수준의 기술 차별화를 요구하였고, 과제 환경의 실질적인 변화에 역동적으로 적응할 필요가 있음

 

④ 따라서 연구에서 더 복잡한 질문들이 야기됨

- 팀으로 기능적 vs 부서별 노동 분업 (Hollenbeck et al, 2002)
- 개인 목표 vs 팀 목표의 자기 조절 (DeShon, Kozlowski, Schmidt, Milner, & Weichmann,
2004)
- 공유된 정신 모델의 탄생 (Mathieu, Hefffner, Goodwin, Salas, & Cannon-Bpwers, 2000)
- 효율적인 분산 기억 시스템의 발전 (Austin, 2003)

 

⑤ 팀 과업의 범위와 복잡성이 증가하면서 개인이 관리해야 하는 모든 것을 알 수 없게 되어 권한 차별화가 감소함

- 현장에 있는 많은 팀은 자율적이고(Zhang & Peterson, 2011), 자율 경영(Stewart, Courtright,& Barrick, 2012), 공유 리더십(Hoch & Kozlowskin, 2014)을 보임
- 팀 내 권력 분산(power dispersion)은 팀 성과의 중요한 선행요인이 됨
- 권한 차별화와 관련된 연구는 어떻게 팀에 권한위임을 하고, 구성원 스스로 결정하고 계획을 세울 수 있도록 도울지에 초점을 맞춤 (Chen, Kirkman, Kanfer, Allen & Rosen, 2007; Mathieu et al, 2006)
④팀 리더 역할이 팀 운영의 외부적인 역할을 하면서 리더십 차원과 구조에 세 번째 중요한 차원인 경계 확장 행동(boundary spanning behavior)이 생김(Luciano, Mathieu, & Ruddy, 2014)

 

5. 구성원 특성 및 팀 구성

- 팀 구성: 구성원 특성의 조합이 팀 프로세스 및 성과와 어떻게 관련되는지를 의미함

- 팀 구성요소의 주제

①어떤 특징을 고려해야 하는지
②팀 내에서 분포상의 특성이 무엇인지

- 분포의 속성 중 중앙 집중 경향성 및 다양성에 주의를 기울임

- 다양성: ①성격 (personality) ②정보와 관점 (information and perspective) ③인구통계학적 속성 (demographic attributes) ④근속 기간 (tenures) ⑤교육적인 배경 (educational background)

 

- Steiner(1972) 분류체계

①일반적인 구성원의 능력/이전 성과 (average member ability/prior performance)
②고성과자의 능력/이전 성과 (the best member’s ability/prior performance)
③최저성과자 (the lowest-scoring team member)

-> 구성원의 능력에 초점을 둠

 

- 최근 연구는 이외에 다른 구성요소의 영향(compositional influence)도 고려함

①성격 (personality)
②성별 (gender)
③인지적 방식 (cognitive style)
④가치 (values)
⑤목표 (goals)
⑥정서 (affect)
⑦과업 인지 (task cognition)

- 또한, 상호 연계 관계성(contingency relationship)을 고려함

ex) 성격 구성요소 x 팀 갈등 상호작용

 

- 팀을 잘 구성하는 최고의 방법에 대한 정답은 없음

 

- 최초의 팀 관련 개입 연구: 팀 교육을 다룸 -> 교육의 효과성에 대한 프레임워크를 제시하지는 못 함

- 2000년 이후 다수준 설계, 더 복잡한 과업, 개인 수준 및 팀 수준 성과 측정, 적응 프로세스 검증을 통해 시간 요인 통합(temporal factor) 등을 담아냄

 

[팀 프로세스 및 통합 단계]

- 팀워크의 본질은 공통된 목표를 달성하기 위한 개인 노력의 통합이다.
- 팀워크는 구성원들이 하는 행동을 포함하지만, 시간이 지남에 따라 개인 혹은 집단의 심리 상태에 영향을 미침
- Marks와 동료들(2001)에 의한 정의
①팀 프로세스(team process): 구성원들이 상호의존하여 인지, 구두, 행동적인 활동을 통해 조직의 목표를 달성하는 것

②승화 상태(emergent state): 일반적으로 역동적이며 팀 맥락, 투입, 프로세스와 결과에 따라 달라지는 팀 속성, 자질

 

1. 팀 프로세스

Marks et al.(2001)의 프로세스 분류

①전환 단계(transition): 팀 구성원은 이전 직무수행과 계획을 복기하고, 향후 업무에 대한 계획을 수립

= 임무(mission) 분석, 목표 구체화 및 전략 수립이 포함
②실행 단계(action): 전환 단계 이후, 구성원은 과업 완수, 진행 상황 및 시스템 모니터링, 팀 동료와 협동, 모니터링 및 백업에 집중함
③대인관계 범주(interpersonal category): 갈등 관리, 동기-자신감 쌓기 등 경영에 영향을 미치는 일화적인 단계(episodic phase)를 포함함

 

- 전환 단계의 측면

계획을 세우는 도중 기대가 높다면 팀 성과 수준이 향상함(Sperry, 1974)

팀 과업 요소의 복잡성은 구성원의 계획과 노력을 매개하여 집단의 팀 성과에 영향을 미침(Weingart, 1992)

team charters(팀의 역할, 책임, 계획을 어떻게 세울지 제시하는 일련의 문서)의 질은 팀 직무수행에 크게 영향을 미침(Mathieu & Rapp, 2009)

→ 이전 성과에 대한 이유를 명확히 진단하고, 미래에 대한 전략을 발전시키는 것은 더 나은 행동 프로세스와 후속 성과 측면에서 팀에 유익성(divided)을 제공함

 

- 팀 성과와 정적 상관이 있다는 행동 프로세스
①자원 관찰 (monitoring source)
②목표를 향한 진보 (progress toward goals)
③팀원 (teammates)
④지원 행동 (backup behavior)
⑤정보 교환과 통합 (information exchange and integration)

 

- 대인관계 단계의 측면

대인관계 과정과 승화 상태의 내용 영역은 거의 완전하게 겹침

갈등 관리나 동기부여 장려와 같은 변인들의 수준은 승화 상태로 설명하는 것이 더 적절함

 

대인관계 프로세스를 효과적으로 관리하기 위해 서로 가상 기술을 어떻게 채택할 수 있는지에 대해 연구함(Maruping & Agarwal, 2004)

 

대인관계 갈등을 관리하기 위한 다섯 가지 기술(Rahim & Magner, 1995): 통합, 의무, 지배, 회피, 타협

 

효과적인 실행은 팀 성과를 증가시킴(Behfar, Peterson,Mannix, & Trochim, 2008)

팀이 활동을 조직하는 방식은 팀의 사기와 자신감에 영향을 줌(Zimmer, 1958)

 

2. 팀 승화 상태(team emergent states)

승화 상태: 팀의 인지, 동기, 감정적 상태를 의미하며 팀의 맥락, 투입, 프로세스, 결과의 기능에 따라 달라짐

분석 수준이 개인 및 집단에 따라 달라질 수 있어서 다수준 이론의 발전에 기여함

 

- 구성원의 동기와 팀의 동기 구별(Chen and Gogus, 2008)

 

- 팀 내의 동기를 찾는 연구에서 팀과 조직에 내포된 행동의 복잡성에 대한 인식이 더 확대됨

- 다수준 분석 연구를 통해 행동의 복잡성을 인식하는 수준을 넘어 복잡성을 해결하는 작업을 수행하는 데까지 도달함

- 공유 정신 모델(shared mental model), 분산 기억 시스템(transactive memory systems), 같은 팀 인지 상태(team cognitive states)는 팀 프로세스는 팀 성과와 유의미한 상관이 있다는 것이 밝혀짐

→ 팀 인지는 행동 역학(behavioral dynamic)과 동기 역학(motivational dynamics)의 효과가 통제된 후 팀에서 유의미한 추가적인 변량(incremental variance)을 설명함

 

- 팀 정서 상태는 직접적으로 또 다른 요인의 조절 변인으로서 팀 성과와 연결된다.
①정서적인 분위기 (affective tone)
②심리적인 안정성 (psychological safety)
③응집성 (cohesiveness)
④절차 공정성 풍토 (procedural justice climate)

 

- 팀 빌딩(team building)은 팀 대인관계 프로세스와 상태를 개선하는 것을 목표로 하는 주된 개입

①Bouchard(1972)는 구성원들이 과업(발견적 문제 해법)을 확인하는 것이 브레인스토밍보다 집단 문제 해결을 더 잘한다는 것을 발견함
②Deep et al.(1967)은 감수성 교육(sensitivity training) 집단에 참여한 팀원을 똑같은 교육을 받은 다른 집단의 팀원과 섞거나 원래 집단 그대로 둠
⇨흥미롭게도, 온전한 팀은 더 큰 응집력, 개방성, 상호작용의 용이성이 보였지만, 혼합된 집단보다 나은 수행을 보이지 못함
③Druskat and Wolff(1999)는 자율 관리 집단 내에서 동료 개발 피드백(peer developmental feedback)의 영향을 검증하였고, 구성원의 집단 관련 태도에 유의미하게 지속하는 정적인 영향을 발견함
④Eden(1985)은 팀 개발 개입(team development intervention)에 대한 무선 현장실험을 시행했고, 참가자는 팀 개발 개입의 가치에 대해 극찬했지만, 그에 대한 명확한 효과는 실제로 존재하지 않음
⑤Marks et al.(2000)은 팀 상호작용 교육을 통해서 구성원의 공유 정신 모델이 향상되고, 새로운 환경에서 팀 성과가 향상된다는 것을 발견함

 

팀 구성요소에 대한 연구주제의 변화를 설명하는 부분에서 팀 내 분포상의 특성을 고려하여 다양성을 보는 연구 초점에 대해 언급하고 있다. 그리고 본 연구의 논의 부분에서도 언급되었듯이 조직 내의 구성원들은 인구통계학적으로 더 다양해질 것인데, 이러한 다양성이 미치는 영향 중 하나가 바로 창의성이라고 선행연구를 통해 검증되었다. 반면에 또 다른 선행연구에서는 비슷한 성별, 인종, 가치관과 같은 특성을 가진 사람들끼리 친밀한 관계형성 및 원활한 의사소통을 한다고 설명한다. 우리나라처럼 집단주의를 가지고 있고, 일상에서 인종과 같은 다양성이 크게 확보되어 있지 않은 문화권에서는 익숙하지 않은 조직 내 다양성으로 인해 오히려 창의적 행동에 제약을 받을 수도 있다는 생각이 들었다.

따라서 이러한 상황에서는 팀 내 다양성으로부터 얻는 장점을 어떻게 증폭할 수 있을지에 대해 토의하고 싶다.

 

다양성: 성별, 인종, 정체성, 가치관, 신념, 직무 등에 있어 구성원 내에 얼마나 다양하게 분포가 퍼져있는지, 이루어져 있는지

창의성: 새로운 생각이나 개념을 발견하거나 기존에 있던 생각이나 개념들을 조합하여 새로이 생각해내는 특성

집단주의: 개인들이 단체에 통합되는 정도,  집단주의 속 개인은 대부분 평생 동안 소속되는 집단이나 조직의 구성원으로서 행동함

 

1. 집단주의 문화와 다양성의 관계

심리학자 트리안디스는 개인주의적 경향을 촉진하는 조건 중 꼽은 하나로 문화적 복잡성을 꼽음

세계화로 인해 문화적 복잡성이 촉진되며 한국사회는 빠른 속도로 개인주의화되는 중이지만, 여전히 한국은 집단주의적인 문화도 많이 갖고 있음. 집단주의란 개인이 어떤 집단의 일원이라는 생각이 두드러지는 문화를 말한다.

 

[교수님 말씀]

예전에는 팀에 대해 경영학에서 연구했음

 

사회심리학: 사회적인 맥락 안에서 작동하는 개인과 집단에 대한 연구-> 여러 사람 안에서 개인 vs 혼자 있는 개인

여러 사람이 있다는 거 자체가 개인들 간의 상호작용으로 인해 맥락을 형성함

 

사람들이 덩어리로 모이면 혼자 할 때와는 전혀 다른 행동 및 성과를 나타냄 ex. 군집, 집단행동

 

개인이라는 하나의 차원에서 집단을 연구하기 위해 다수준모형(multi-level model)을 통한 방법론이 제시됨

현재에 조직심리학 연구에서 굉장히 많이 사용하는 방법론임

X Y Mediator가 개인 차원-조직 차원으로 올라가기 때문에 굉장히 복잡함

 

팀 내 개인 간의 역동이 전부 다르기 때문에 social network 분석을 해야됨

단점은 패턴은 밝힐 수 있으나 통계적인 검증이 안 됨

 

[교수님 전체 피드백]

최신의 연구 동향을 참조하여 토의 주제를 가져올 것

아주 기본적인 논문이라 하더라도 연구 주제에 대한 결과가 현재까지 오며 변할 수 있음

토의 주제에 대한 솔루션이 성격이 될 수 없음

dynamic을 통해서 나타낼 수 있는 변인을 생각하는 게 좋음

정교한 것을 연구하기 위해서는 실험 연구를 해야됨