논문 27. Leader humility and team innovation: The role of team reflexivity and team proactive personality.

Leblanc, P.-M., Rousseau, V., & Harvey, J.F. (2022). Leader humility and team innovation: The role of team reflexivity and team proactive personality. Journal of Organizational Behavior, 43(8), 1396–1409. 

 

개념

리더의 겸손(leader humility): 자기보다 더 위대한 무언가가 존재한다는 자기관(Ou et al., 2014, 37p)을 가지고 다른 사람을 감사하고 위협적이지 않은 방식으로 간주하여 오만(교만), 자만, 자기 과시와 같은 악습을 피하는 리더임. Owens et al.(2013)은 겸손한 리더는 자신을 정확하게 바라보려고 노력하며, 다른 사람의 강점과 공헌을 높이 평가하고, 피드백에 개방적이고 가르침에 열려 있다고 정의함

팀 성찰(team reflexivity): 팀 구성원의 행동 과정 사이에서 발생하는 전환 과정(transition process)으로 볼 수 있으며(Ilgen et al., 2005; Marks et al., 2001), 팀 자기 개선의 핵심 요소로 팀에서 주도하며 주로 비공식적으로 이루어짐(Noe et al., 2014; Otte et al., 2018).

팀 혁신(team innovation): 프로세스, 제품 또는 서비스에 대한 아이디어를 구현하는 것을 의미하며(West & Farr, 1990), 참신하고 유용한 아이디어의 창출에만 해당하는 팀 창의성을 포함함(Shin & Zhou, 2007).

팀의 주도적 성격(team proactive personality): 개인 수준에서는 의미 있는 변화를 가져올 때 주도성과 인내심을 발휘하는 성향을 말하며(Crant & Bateman, 2000), 팀 수준에서는 팀이 주로 높은 수준의 주도적 동기 부여 특성을 특징으로 하는 구성원들로 구성되어 있는 정도를 의미함(Zhang et al., 2021).

 

이론

사회인지이론(SCT): 행동을 외부 및 개인적 영향력의 산물로 간주하여 행동이 항상 주어진 맥락 내에서 발생하며 그 영향을 받는다고 설명함(Bandura, 2006).

또한, 사람들은 세 가지 모드를 통해 주체성을 발휘할 수 있다고 설명함. 첫 번째는 개인의 주체성(individual agency)임. 이는 수행을 향상시키기 위해 상사에게 피드백을 구하는 등 개인적으로 통제할 수 있는 활동을 의미함. 두 번째는 대리(proxy)로 다른 사람이 자신을 대신하여 행동하도록 영향을 주어 원하는 것을 얻으려는 것임. 마지막으로 사람들이 공동의 목적(common purpose)을 위해 함께 일할 때 인간의 대리 행위가 집단적으로 발휘될 수 있음(Bandura, 2001, 2018).

행동에 영향을 미치는 중요한 원천 중 하나는 역할 모델임(Bandura, 1986). SCT에 따르면 개인은 경험 많은 타인의 행동을 면밀히 관찰하고 관찰된 행동의 새로운 버전을 유지, 모방 또는 생성할 수 있는 능력을 가지고 있음(Myers, 2018). 이는 의도성(inintentionality)과 사전 사고(forethought)가 특징이며 원하는 결과를 달성하기 위한 수단임(Bandura, 2001).

일반적으로 개인 수준에서 이루어지는 사회적 모델링은 개인이 지식, 기술, 자원을 모아 함께 행동할 때 집단적 현상이 될 수도 있음(Bandura, 1999, 2018). 

 

가설

가설 1. 팀 성찰은 리더의 겸손과 팀 혁신 간의 정적인 관계를 매개한다.
가설 2. 팀의 주도적 성격은 팀 성찰을 통해 리더의 겸손과 팀 혁신 간의 간접적인 관계를 매개하여 팀의 주도적 성격이 높을 때는 관계가 정적이지만 낮을 때는 관계가 부적이다.

 

비판적 사고

본 연구에서는 사회인지이론의 이론적 근거를 팀 차원으로 확장하여 팀이 자발적으로 리더가 모범을 보인 사고와 행동 스타일을 본받을 수 있다고 제안하였다. 이에 리더의 겸손이 팀 성찰을 거쳐 팀 혁신으로 이어질 수 있는지를 검증하였으며 이 과정을 팀의 주도적 성격이 조절하는지를 확인하였다.

 

본 연구는 개인 수준에서 연구되는 역할 모델의 메커니즘을 팀 차원으로 확장하여 적용하였다는 점에서 의의가 있으며, 리더십의 효과는 맥락에 따라 달라진다는 것을 검증하였다는 점에서 의의가 있다. 또한, 이러한 맥락적 요인의 발견은 리더십의 영향력에 대한 연구에서 효과적인 팀 속성에 대한 명확한 정의를 제공해 주기 때문에 적절한 조절변인에 대해서 새로 탐구해 보고자 하였다. 따라서 새로운 조절변인으로 팀의 내부 커뮤니케이션(internal communication)을 제시하고자 한다.

 

커뮤니케이션은 팀 혁신의 주요 원천으로 확인된 변인이며, 특히 내부 커뮤니케이션은 팀원 간에 이루어지는 의사소통으로 상호 모니터링, 백업 행동 및 피드백 제공에 필요한 기반이기 때문에 더욱 중요하다고 연구자들은 설명한다. 선행연구에 따르면 내부 커뮤니케이션은 팀 혁신과 정적인 상관을 보였으며, 팀 성찰은 팀 구성원의 행동 과정 사이에서 발생하는 전환 과정이므로 내부 커뮤니케이션이라는 팀의 역동과 상관이 있을 것이라고 보았다.

 

이에 따른 새로운 가설은 다음과 같다.

가설 2. 팀 내부 커뮤니케이션은 리더의 겸손과 팀 성찰 간 정적 관계를 조절할 것이다. 구체적으로, 팀 내부 커뮤니케이션이 높을 때 리더의 겸손과 팀 성찰 간 정적 관계가 강화될 것이다. 

 

새로운 연구를 통해 리더십의 효과적인 영향을 위한 팀 속성을 검증하여 학문적 영역을 확장하였다는 점에서 의의가 있으며, 팀 내 구성원과의 커뮤니케이션 흐름 분석을 분석하는 등 조직이 팀 커뮤니케이션 강화의 중요성을 확인할 수 있다는 점에서 시사점이 있다. 다만, 커뮤니케이션은 지식 공유와 동일한 변인이 아니기에 연구를 하는 과정에서 조작적 정의에 유의하여 연구를 진행할 필요가 있다.

 

Hülsheger, U. R., Anderson, N., & Salgado, J. F. (2009). Team-level predictors of innovation at work: a comprehensive meta-analysis spanning three decades of research. Journal of Applied Psychology, 94(5), 1128.

Keller, R. T. (2001). Cross-functional project groups in research and new product development: Diversity, communications, job stress, and outcomes. Academy of Management Journal, 44(3), 547-555.

 

*내부 커뮤니케이션: 조직 내 참여자 간의 효과적인 정보 순환과 협업을 담당하는 일련의 프로세스를 의미하며, 경영진을 대신해 메시지와 캠페인을 제작하고 전달하는 것부터 양방향 대화를 촉진하고 조직 구성원들의 커뮤니케이션 능력을 개발하는 것까지 조직과 실무자에 따라 그 범위는 다양함

 

1. 팀 커뮤니케이션을 강화할 수 있는 실무적인 방안은 무엇이 있을까요?

전자로 된 커뮤니케이션 채널 활용하는 방법을 생각하였음. 여기에는 이메일을 넘어서 슬랙과 같은 프로그램을 사용한 채팅방, 회의 시스템, 설문조사, 투표, 공동 문서 작성 기술 등이 해당됨. 실제로 지난 학기에 동기관리와 리더십 시간에서 읽은 리뷰에 의하면 적절한 커뮤니케이션 채널을 활용하는 것은 아이디어 공유 환경을 조성해 주며 특히, 전자로 된 채널의 활용은 창의적인 목소리를 일깨워 팀 혁신으로 이어질 수 있다고 설명하고 있음. 

 

2. 내부 커뮤니케이션을 측정하는 척도가 있나요?

제가 참고한 논문들에서 명확하게 척도 문항의 예시나 출처를 언급하고 있지 않아 타당화된 척도는 찾지 못하였음. 프로젝트 그룹 내에서 작업과 관련된 커뮤니케이션의 정도를 묻는 한 가지 문항으로 측정하였으며, 모든 문항은 5점 척도를 사용하였음